۴ فاکتور مهم برای جبران خدمات کارکنان سازمان

در شرایط سخت محیط کار امروز سازمان‌ها باید در مورد نیروی انسانی خود با دقت عمل کنند. یک سازمان برای پیروزی در رقابت باید با جدیت به دنبال استعدادها باشد تا بتواند بهره‌وری و سودآوری‌ خود را افزایش بدهد. برای اینکه بتوانیم روی سرمایه‌ی انسانی یک سازمان تأثیر بگذاریم و از این راه مزیت رقابتی خود را حفظ کنیم، فارغ از نوع صنعت و اندازه‌ی سازمان، باید استراتژی روشن و قانع‌کننده‌ای برای به اجرا در آوردن برنامه‌ی جبران خدمات کارکنان داشته باشیم. یک برنامه‌‌ی جامع برای جبران خدمات و پاداش که روی آن به خوبی فکر شده است می‌تواند استعدادهای کلیدی را جذب و ابقا کند و به آنها انگیزه بدهد.

برنامه‌ی جامع جبران خدمات باید شامل این مؤلفه‌های اساسی باشد:

۱. حقوق کلی (که شامل پایه حقوق، دستمزد‌، مزایا، پاداش، امکانات رفاهی و… می‌شود)؛

۲. مزایا؛

۳. برقراری توازن در دوره‌ی حیات کاری افراد؛

۴. آموزش دادن، فراهم کردن فرصت‌های رشد فردی و شغلی.

وجود این ۴ مؤلفه‌ی اصلی در برنامه‌ی جامع جبران خدمات، برای دوام یک سازمان در جوّ پیچیده‌ و رقابتی تجارت امروز، حیاتی است.

۱. حقوق کلی

حقوق کلی مؤلفه‌ی آغازین در مدلِ جامعِ جبران خدمات است و از دو جزءِ اساسی تشکیل می‌شود: حقوق پایه و مشوق‌ها.

حقوق پایه

حقوق پایه اولین و مهم‌ترین مؤلفه‌ در استراتژی جامع جبران خدمات است. این موضوع که سبک زندگی فرد نشئت‌گرفته از میزان حقوق دریافتی اوست برای اغلب افراد موضوعی پذیرفته شده است؛ آنچه کیفیت و نوع غذا، مسکن، پوشاک و حمل‌ونقلِ در استطاعت فرد را تعیین می‌کند میزان حقوق دریافتی او پس از تفریق کسورات است، پس حقوق دریافتی کارکنان شایسته‌ی توجه است. در حسابداری، حقوق پایه جزء هزینه‌های ثابت به شمار می‌رود بنابراین اهمیت دارد که پست‌های شغلی با ملاحظه‌‌ای شایسته که از قاعده‌ی انصاف برای هر دو طرف پیروی ‌می‌کند ارزیابی شوند. به علاوه، سازمان‌ها باید کارکنان را به سمت فضای «پرداخت به ازای عملکرد» سوق بدهند تا برای افزایش بالقوه در حقوق‌ها دلایل منطقی فراهم بشود.

اغلب لازم است اضافه‌کاری‌ها را در دستمزد لحاظ کرد. اضافه‌کاری‌ها‌ می‌تواند شامل پرداخت‌ ویژه بابت ساعات کاری بیش از ۴۴ ساعت در هفته، تغییر در زمان و روز کاری، کار در تعطیلات و آخر هفته یا دیگر مواردی باشد که بابت کشیک (on call) بودن برای انجام خدماتی که به طور معمول مورد نیاز نیست به او تعلق می‌گیرد. شرکت‌ها همیشه درباره‌ی اضافه‌کاری‌هایی که ناشی از ساعات کاریِ بیشتر از میزان مصوب کار در هفته است نگرانند، زیرا می‌تواند موجب افزایشِ ۲۵ تا ۴۰ درصدی در حقوق پایه‌ی فرد شود. کارفرمایان باید بسیار مراقب چنین موارد افزودنی‌ای به دستمزدها باشند زیرا اینها در عمل ثابت هستند و کارکنان با درجه‌ی اطمینان بالایی به آن اتکا دارند. بعد از مدتی این پرداختی‌ها به عنوان «حق» (entitlement) قلمداد می‌شوند.

کارفرما چطور تشخیص می‌دهد که به کدام کارمند ۳ میلیون و به کدام ۴ میلیون تومان پرداخت کند؟ به طور طبیعی، دلایل منطقی برای تفاوت‌ در پرداخت و جبران خدمات وجود دارد. عوامل متنوعی را باید در منطق جبران خدمات در نظر گرفت:

سطح علم و مهارت لازم (Level of requisite knowledge and skill)؛

روال صنعت و بازار (Industry and market)؛

حالت اتحادیه‌ای یا غیر اتحادیه‌ای بودن کارگران (Union vs. non-union status)؛

سرمایه‌محور یا کارگرمحور بودن سازمان (Capital intensive vs. labor intensive)؛

اندازه‌ی کسب‌وکار (Size of business)؛

نگرش مدیریتی سازمان (Philosophy of management)؛

سودبخشی سازمان (Profitability of the organization)؛

امنیت شغلی (Employment stability)؛

حق تصدی (tenure) و عملکرد کارکنان.

مرحله‌ای از چرخه‌ی زندگی (استارتاپ، رشد، بالندگی، انحطاط یا تجدید حیات) که سازمان در آن به سر می‌برد در اینکه تمرکز روی کدام عامل بالا بیشتر باشد تأثیر می‌گذارد. برای حفظ جایگاه سازمان از نظر استعدادهایش باید عوامل معینی را در اولویت توجه قرار داد.

سطح علم و مهارت لازم

مستقیم‌ترین عامل مؤثر بر جبران خدمات کارکنان کاری است که هریک از آنها انجام می‌دهند. زمانی که مشاغل را با اهدافِ مرتبط به جبران خدمات طبقه‌بندی و متمایز می‌کنیم، هیچ عاملی به اندازه‌ی دانش و مهارتی که دارنده‌ی پست باید از آن برخوردار باشد مؤثر نیست. بالاترین حقوق به کارکنانی پرداخت می‌شود که شایستگی کلیدی بالاتری در این دو مورد دارند:

توانایی کار در محیط کاری تیمی و انعطاف‌پذیر؛

مهارت‌های تکنیکی که به آنها اجازه می‌دهد به سطوح بالاترِ بهروه‌وری و عملکرد دست پیدا کنند.

صنعت و بازار

افرادی که مجموعه مهارت‌ها یا توانایی‌های خاصی دارند حتی در شرایطی که نرخ بیکاری بالاست، مورد نیازند. برای مثال در صنعت ساخت‌وساز وقتی در منطقه‌ای با افزایش خانه‌سازی رو‌به‌رو شویم و در آنجا کارگران با توانایی بدنی مطلوب به تعداد کافی وجود نداشته باشد، می‌توان از افزایش حقوق برای جذب کارگران از مناطق دیگر استفاده کرد. برای جذب افراد با مهارت‌ها و شایستگی‌های مناسب، سازمان‌ها باید بسته به بازار کارگران‌شان (محلی، منطقه‌ای و بین‌المللی) به جبران خدمات رقابتی تمایل نشان بدهند. این قانون عرضه و تقاضاست.

سودآوری سازمان

کارکنانی که برای سازمان‌های سودآور کار می‌کنند احتمال بیشتری برای دریافت حقوق بالاتر دارند تا آنهایی که برای سازمان‌هایی با سودآوری کمتر کار می‌کنند. سازمان‌هایی که صادقانه باور دارند نیروی انسانی سرمایه‌ی آنهاست معمولا از طریق پرداخت بالاتر از نرخ معمولِ بازارِ کسب‌وکارشان بهترین نیروها را جذب و نگهداری می‌کنند. آمار نشان می‌دهد با جذب و ابقای کارکنان از طریق دستمزد‌های بالاتر سازمان‌ها در اصل از طریق کاهش میزان ترک شغل، غیبت از کار و افزایش بهره‌وری و سودآوری هزینه‌های خود را کاهش می‌دهند.

مشوق‌ها

بخش دوم از برنامه‌ی جبران خدمات، مشوق‌ها را دربرمی‌گیرد. کارگران، در برخی صنایع اغلب در ازای خروجی‌ای تعیین شده مقدار مشخصی پول دریافت می‌کنند. میزان فعالیت افراد را می‌توان به درستی تشخیص داد و خروجی روزانه‌ی آنها را اندازه گرفت، در این شرایط می‌توان پرداخت را بر اساس خروجی انجام داد.

در نیمه‌ی دوم قرن ۲۰ام که مشاغلِ خدماتی (کارمندان دفتری، منشی‌ها، تکنسین‌های تعمیر و خدمات، سرپرستان، متخصصان، دانشمندان و مدیران) توسعه پیدا کرد کارفرمایان برنامه‌های پرداخت مشوق را بر پایه‌ی یک مدل تشویقی طراحی کردند که در سه دسته جای می‌گیرد.

برنامه‌های تشویقیِ سازمانی (organization Wide)

این مشوق‌ها بر پایه‌ی مسائل مالی سازمان تدوین می‌شوند و کارکنان بر حسب سود یا تملک سهام شرکت از درآمدی برخوردار می‌شوند؛ برای مثال، بازده حقوق صاحبان سهام (ROE)، بازده دارایی (ROA)، سود قبل از بهره و مالیات (EBIT) و غیره.

برنامه‌های تشویقیِ واحدمحور یا تیم‌محور

این مشوق‌ها به اندازه‌گیری‌های عملیاتی نیاز دارند و در آنها با افزایش بهره‌وری، به کارکنان پاداش تعلق می‌گیرد؛ برای مثال کاهش زمان چرخه‌ی عملیات، کاهش هزینه‌ها به اندازه‌ی x درصد، افزایش سهم بازار به اندازه‌ی x درصد و غیره.

برنامه‌های تشویقی برحسب اندازه‌گیری‌های عملکرد فردی

در این اندازه‌گیری از یک خط پایه‌ی عملکردی برای سنجش دستاوردها یا پیشرفتِ فرد استفاده می‌شود؛ برای مثال پاداش‌دهی بر اساس میزان افزایش مهارت در مدیریت پروژه، افزایش مهارت‌های مؤثر در ارائه‌ها و سخنرانی‌ها و غیره.

برای جبران خدمات کارکنان بر اساس سطح شغلی آنها (مثلا نایب رئیس، مدیر، کارگران تحت قانون کار یا جز آن) و بر اساس اطلاعات بازار، رقمی تعیین می‌شود (مثلا پایه حقوق ۳ میلیون تومان برای تکنسین برق با پاداش مقرر شده‌ی ۵ درصدی). سپس پرداخت تشویقی وزن‌دار بر اساس سطوح شغلی درون سازمانی محاسبه می‌شود (مثلا برای تکنسین، وزن ۲۰ درصدی بر اساس برنامه‌های مشوق سطح سازمانی، ۵۰ درصد بر اساس برنامه‌های اندازه‌گیری‌های عملکرد واحد/ تیم محور و ۳۰ درصد بر اساس اندازه‌‌گیری‌های فردی). به علاوه سازمان‌ها برای سبقت گرفتن از اهداف تعیین شده از طریق برنامه‌های تشویقی فرصت‌های اهرمی را برای کسب درامد صعودی فراهم می‌کنند (برای مثال: پرداخت ۱۲۰ درصدی).

در استراتژی جبران خدمات، سازمان‌ها به سوی اتخاذ نگرش پرداخت به ازای عملکرد پیش‌برده می‌شوند. در این استراتژی از طریق برنامه‌های ارزیابی عملکرد دقیق که فرهنگ شایسته‌سالاری را پیاده می‌کند، فرصت‌ کسب درآمد پایه‌ی بالاتر برای افرادی که عملکرد برتر دارند فراهم می‌شود. برای اینکه شاهد پیشرفتی مستمر باشید، سرپرستان باید به عنوان بخشی از برنامه‌ی ارزیابی عملکرد به صورت مداوم به عنوان مربی و بازخورددهنده عمل کنند.

مقاله مرتبط: چطور قدردانی از کارمندان باعث رضایت شغلی آنها می‌شود؟

۲. مزایا

مزایا بخش دوم مدل جبران خدمات است. اغلب شرکت‌ها برای جذب، ابقا و انگیزه دادن به استعدادهای کلیدی‌شان مزایا را در بسته‌ی جبران خدمات خود گنجانده‌اند. مزایای زیر به‌طور معمول برای کارکنان فراهم است:

مزایای درمانی؛

برنامه‌های دندان‌پزشکی؛

مرخصی با حقوق؛

تعطیلات؛

ناتوانی کوتاه مدت؛

ناتوانی بلند مدت؛

غرامت کارگران؛

بیمه تأمین اجتماعی؛

بیمه تکمیلی؛

برنامه‌های بازنشستگی.

اغلب توصیه‌ی اکید می‌شود که سازمان‌ها سبک استراتژیک رستوران سلف‌سرویس را به‌کار بگیرند که در آن کارهای زیر انجام می‌شود:

هزینه‌ی بسته‌ی مزایا در آن مشخص شده است؛

مزایا را مطابق میل کارکنان به شکلی که مالیات کمتری شامل آن بشود برای‌شان فراهم می‌کند؛

به کارکنان امکان انتخاب مزایای دلخواه‌شان را می‌دهد؛

این استراتژی بُرد سازمان و کارکنان، هردو، را فراهم می‌کند.

یک سازمان می‌تواند با در نظر گرفتن مزایا به چهار هدف به عنوان استراتژی کلیدیِ جذب و انگیزش دست پیدا کند و به افزایش بهره‌وری و سودآوری دست پیدا کند:

ارزش قائل شدن برای علاقه و توجه‌ی کارفرمایان برای ارتقای کیفیت زندگی هریک از کارکنان؛

وفاداری و انگیزش، که به بهره‌وری و سودآوری منجر می‌شود؛

درک ارزش و بهای هر یک از مؤلفه‌‌ی مزایا یا خدمات؛

درک ارزش و بهای برنامه‌ی جبران خدمات از طریق مزایا.

تعداد کارفرمایانی که برای جذب، ابقا و انگیزه دادن به کارکنانی که عملکردی بالا دارند از این گزینه‌ها استفاده می‌کنند رو به افزایش است.

۳. ترازمندی زندگیِ کاری کارکنان

سومین مؤلفه در مدل جبران خدمات ایجاد توازن در زندگی کاری و فراهم کردن فرصت‌های رشد است. رعایت این مؤلفه انعطاف‌پذیری بالایی را برای سازمان به ارمغان می‌آورد بدون آنکه هزینه‌ی اضافی چندانی بر آن تحمیل کند. می‌دانیم که بسیاری از سازمان‌ها نمی‌توانند حقوق پایه‌‌ای بیشتر از حد بازار پرداخت کنند یا بسته‌ی مزایای جامعی را فراهم بیاورند. در این صورت، سازمان هنوز قادر است از طریق مدل جبران خدمات با فراهم آوردن انعطاف‌پذیری کارکنان را قادر سازد تا کارهایشان را به صورتی مؤثر انجام بدهند. برخی از این فرصت‌ها عبارتند از:

زمان‌بندی کار منعطف؛

ارتباطات از راه دور؛

دو نفر که کار تمام وقتی را به صورت اشتراکی به صورت پاره‌وقت انجام می‌دهند (اشتراک شغل)

ایجاد مهدکودک یا سرای سالمندان؛

ایجاد مرکز ورزشی؛

پرداخت هزینه‌ی تحصیلات کارکنان؛

فرصت‌های مطالعاتی با مرخصی.

۴. مؤلفه‌ی مهارت‌آموزی، رشد کاری و شخصی کارکنان

مؤلفه‌ی نهایی در مدل پاداش کلی روی مهارت‌آموزی و توسعه‌ تمرکز دارد. به موازات اینکه شرکت‌ها از در اختیار داشتن تعداد مناسبی از افراد با مهارت‌های مناسب در سازمان خود اطمینان حاصل می‌کنند باید به صورت مستمر، رشد شخصی و برنامه‌های مهارت‌آموزی و توسعه را مورد بررسیِ دوباره قرار بدهند.

برای سازمان‌ها الزامی است که فرصت رشد را برای کارکنان خود فراهم بیاورند تا علاوه بر افزودن به موفقیت‌های سازمان به صورت کلی، کارکنان مهارت‌های ضروری را برای دوام آوردن و پیروزی در محیط رقابتی امروز به دست آورند. تمام برنامه‌های رشد و توسعه‌ی شغلی باید در یک فرایند سنجش عملکردِ سازمانی یکپارچه شوند تا از هماهنگی آنها با اهداف استراتژیک سازمان اطمینان حاصل شود. این کار عاملی حیاتی در برنامه‌های جایگزین‌پروری و جانشین‌پروری است. وقتی نرخ بازنشستگی‌ها به علت کهولت نیروی کار در یک کشور بالا باشد مهارت‌آموزی و توسعه حیاتی است زیرا در مدت پنج تا هفت سال بعد پست‌های مدیریتی خالی خواهند شد.

یک سازمانِ متعهد، یک سازمانِ متمرکز است

همه‌ی ما باید بپذیریم که متعهد بودن سازمان اهمیتی حیاتی برای دستیابی به اهداف سازمان، تیم، واحدها و افراد دارد که به کامیابی در مأموریت، چشم‌انداز، ارزش‌ها و اهداف استراتژیک سازمان منتهی می‌شود. سازمان‌تان را با چالش ساختن یک مدل جبران خدمات که متناسب با صنعت کسب‌وکارتان، جایگاه کسب‌وکارتان در چرخه‌ی حیاتش و ملاحظات هزینه‌ای باشد رو‌به‌رو کنید. می‌توانید طراحی مدل جبران خدمات کارکنان را در سازمان خودتان انجام بدهید یا از بیرون سازمان از افراد حرفه‌ای و با‌صلاحیت در حوزه‌ی منابع انسانی کمک بگیرید. مدل جبران خدماتی که به درستی طراحی و به‌کار گرفته شود بروز رفتارهای متناسب با نتایج مورد دلخواه سازمان را در کارکنان تضمین می‌کند. ضروری است که زمان را از یاد نبرید، پس همین حالا برای ساختن یک استراتژی جبران خدمات جامع اقدام کنید و راه خود را برای تبدیل شدن به سازمانی که «در نوع خود بهترین» است ادامه دهید.